首先，实施现场监督与协调同步的管理模式。一方面，现场监督与检查运输隧道注浆管棚管分包商现场运力，解决存在的具体问题(如运输商配备的运输车辆不足、吊车数量不足、工作效率低下、现场道路情况差、现场与施工单位缺乏协调沟通等）。另一方面，定期召开运输分包商周会，要求运输商在规定的期限内报告隧道注浆管棚管运输具体进展情况以及存在的问题并及时解决。

    其次，在具体工作过程中应掌握运输商关键节点上的人员，与他们保持一定的联系，在某些情况下，讲感情有时比讲合同更有效。在苏丹三/七区管道工程隧道注浆管棚管运输过程中.针对中、俄、印等3家管道施工承包商都选择的是同一家运管分包商(苏丹NEFEIDI公司)的情况，而部分人员曾经与中方配合过，熟悉工作流程且工作尽心尽力，中方因此指定运输商必须安排相关人员在指定的岗位工作。如中方曾指定Mujeheid(NEIFEIDI公司雇员)负贵信息收集和周报编制, Yousif（NEIFEIDI公司雇员)担任RABAK中转站苏方负责人，这样既不存在双方沟通问题，也减少了工作中可能出现的麻烦，同时在其体工作中对他们进行必要的指导和帮助，可以提高运输管理效能。

    第三，尊重当地风俗习愤，出现由于风俗差异造成影响进展的情况，应由运输商负责人进行协调，中方人员不要出面指责。苏丹属于穆斯林国家，每年斋月期间穆斯林在白天是不能吃饭喝水的，只有在日落之后才进食进水，导致斋月期间运输工作效率难以保证，无法保证满足运输计划的要求。通过与运输商高层协商，采取调整工作时间、增加运输人员的措施确保了隧道注浆管棚管运输的进度。